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トップページ > 代表長尾が語る > 経営の道標 2021年版

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経営の道標

new「省人数経営」で更なる危機に備えよ

 コロナウイルス騒動による婚姻先送りや出産手控えで、出生数が急減している。2020年度は、前年度比4.7%減の85万3214人だった。丙午の1966年(昭和41年)ですら、出生数が136万人だったのにそこから50万人も減っている。さらに、2021年になり、1~3月期の出生数は19万2977人と前年同期比9.2%減った。すでに厚労省が受理している妊娠届の数を勘案して試算すると、2021年度の出生数は80万人を割ることがほぼ確実なようだ。第一生命経済研究所の試算では、76万9千人まで落ちこむと予想されている。
 コロナが治まれば多少の反動はあるだろうが、婚姻数も大きく減っているし、そもそも自粛続きで男女の出会いが減っているから回復には時間がかかるだろうし、景気の低迷もあるだろうから急反発は考えにくい。コロナで一気に少子化が加速したことは間違いないだろう。コロナ対策で守る命と減る命。どちらが多いのかと考えれば、この国の将来に対して暗澹たる気持ちになる。
 企業の実体は人である。人のいない企業は、ダミー会社、幽霊会社であり実体のないペーパーカンパニーだ。国のことは専門ではないが、国の実体も人だろう。国土があるだけで人がいなければ国とは言えまい。
 企業経営に話を戻そう。人口減少が進んで人材確保が難しくなっている中で、この国では、働き方改革だ、最低賃金アップだ、70歳まで雇用する努力義務を果たせと人材コストを高める政策が打たれている。そこにコロナ禍だ。休業しろ時短しろと営業自粛を求められたら雇用はリスクでしかない。助成金がある内は何とかなっても、それにも限界がある。これでは、仮にコロナが治まっても、安易に人を増やそうとは考えられないだろう。
 だから、あのパナソニックですら、4000万円の割増退職金を払ってでも人を減らそうとしている。創業者の松下幸之助は世界大恐慌の時にも社員の雇用を維持したことで有名な経営の神様と呼ばれる人である。人を大切にする、雇用を守るという意識、企業文化はどこよりも強かった企業であるはずだ。だから表向きは人員削減ではなく、キャリア開発プログラムということになっている。だが、そのパナソニックでさえも、人を抱えておくことはリスクだと判断したわけだ。あくまでも上限額だが、4000万円も割増金を払ってでも辞めて欲しいというわけだから、その人がいることで4000万円以上の無駄やリスクが生じると考えているのだろう。中小レベルなら5年から10年分の給与額であって、とても割増で払えるような金額ではない。辞めてもらうのにもこんなにコストがかかるなら人の雇用など怖くてできないと思う経営者もいるのではないか。
 今こそ、人を省いてより少ない人数で生産性を上げる「省人数経営」へシフトするべきである。お国が何とかしてくれるだろう、人口問題は政治課題だから経営者が考えても仕方ないと傍観していても、コロナ騒動の迷走で分かったように、何とかしてはくれない。何とかしてくれるどころか、却って個別企業にはマイナスな施策を次々と打って来る。少なくとも、民間企業の経営者はそう考えて備えておかなければならない。
 ただ単に人を減らす「少人数経営」ではない。勘違いしないで欲しいので繰り返すが、企業の実体は人である。人がいなければ価値を創出できない。だが、頭数を揃えれば良いのではない。5名で10名分の仕事、30名で100名分の仕事をしていくのが、「省人数経営」だ。価値を創出できる人材に絞って、より少ない人数でより多くの成果を上げて行く経営にシフトしなければ、今後やってくるであろう新たな、より大きく、より深刻な危機に対応できない。
 ここで言う人が創出する価値とは何か。それは無形資産と呼ばれるものだ。ソフトウェア、ノウハウ、特許・商標、デザイン、知識・技能、ブランド、ビジネスモデルなど、B/Sに資産計上されないものを無形資産と言う。これらを生み出せる人が「人材」であり、それ以外の部分は、ヒューマンタッチが重要な部分を除いて、省人化、機械化、デジタル化して行くべきである。
 それでは人が二極分化してしまう、雇用を守る責務があるのではないか、と政治家のようなことを言う余裕のある企業は雇用を増やせば良い。だが、あの松下幸之助が生んだパナソニックでさえ人員削減している現実を直視しよう。私も松下幸之助を尊敬しているし大好きだ。特に水道哲学は最高だ。ダム経営の教えもまだ残っていて、パナソニックにはダムの余裕があるから4000万円支払えるが、貴社にはその余裕があるだろうか?
 私は政治家でも経済学者でもないので、個々のクライアント、一企業の経営を考える。無形資産を生み出せない人に追加で報酬を払う余力があるなら、それを無形資産を生み出す可能性を持った人の報酬アップに回す。そうしなければその企業は生き残れないからだ。自社が存続できないのに、地球環境を語ったり、SDGsやESGに取り組んだり、雇用を守るなどと訴えたら恥ずかしいだろう。まずは自社の持続可能性を高めてから人様の心配をするべきである。
 ちなみに、人もB/Sに資産計上されていない。企業の所有物ではないのだ。自社のモノでもないのに、その人たちの生活や将来を心配するようなことを言うのはおこがましいし、経営者の傲慢ではないか。人は共に目標に向けて努力してくれるパートナーであり、そのパートナーに選ばれる経営をしなければ立ち去ってしまう。そういう意味で人には形があるけれども企業の資産としては無形であり、永遠ではない。パートナーが進んで協力してくれるような経営をすることが経営者の仕事であって、生活のために渋々働く人たち(もしくは働けない人たち)を保護することは政治家の仕事である。
 戦後の、食うためにどんな仕事でも喜んで働いてくれていた人がどんどん増えていた時代は終わり、人口が減り、なるべく働きたくないという人が増えている時代になれば、企業における雇用の在り方も変わって当然だ。日本で作った安くて良いものを世界中が買ってくれた時代も終わり、日本が得意とする分野は環境を盾に制限されたりルール変更されて競争力が削がれている。これからますます日本企業の置かれる環境は厳しくなるだろう。人口も減り、人のコストも高くなる一方だ。コロナのようなパンデミックもある。
 世界を変えることは出来なくても、自社の経営を変えることは出来る。将来のさらなる危機に備えて「省人数経営」を徹底すべきである。

2021年5月

Customer Support Automation(CSA)に着手せよ

 コロナ禍の騒ぎが1年以上にも渡って続いていることで、日本経済が人口減少によって縮小トレンドにあることや消費税アップによる消費の減退が起こっていたことが忘れられているようだが、コロナウイルスが仮に消え去ったとしても、好景気がやってくるわけではない。東京オリンピックも海外からの観客を入れなければ経済効果は小さいだろうし、4月からは、なぜ今やらないといけないのか理解できない消費税の総額表示もあって、消費者は財布の紐を決して緩めないだろう。買い手は減り、購買意欲も下がっている。
 売り手はどうかというと、働き方改革で投入時間を減らさざるを得ない状況にある。残業は増やせないし、休みも取らなければならない。頭数を増やそうと思っても、買い手(マーケット)は減っていくのだし、人口減少は人材減少でもあるから、思うような人材を確保できるとは限らない。需要が減退する中では、人を増やす余力もないだろう。さらに、この4月に「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律」が改正され、70歳までの就業機会の確保が求められるようになれば、安易な雇用は将来に禍根を残すことにもなりかねない。
 顧客も減り、売りに行く営業担当も増やせない中で、どうやって業績を伸ばすかと考えれば、IT化、デジタル化を進めるしかないという答えに行き着く。そこで今回は、Customer Support Automation(CSA)を提案する。
 Customer Support Automation(CSA)とは、「ICT、IoT、AI等を活用し、販売・契約後の顧客へのサポートやサービス提供を効率的に行い、顧客生涯価値(LTV)を高め、リピートや紹介を促進し、解約・他社への切り替えを防止する仕組みのこと」である。要するに、既存顧客への販売後フォローを自動化し、人間の工数をなるべくかけずにサポートを厚くする仕組みだ。
 ベイン・アンド・カンパニーのフレデリック・ライクヘルドが調査結果から見出した法則によると、新規顧客の獲得コストと既存顧客の維持コストは、5対1になるそうだが、人口減少の進む日本ではそれ以上の比率になる可能性もある。無理に新規を獲りに行くよりも既存客を確実にフォローした方が業績的にはプラスが大きいかもしれない。すでに新規客に対するアプローチには、SFAやMAといったITツールが用いられていたりするので、取り組みとして甘くなっている既存客へのCSAをここでは取り上げる。
 Customer Supportは、商品やその提供方法などにより様々なシチュエーションが考えられ、一律の型はないが、ネットにつなげるIoTを活用した「コネクティッド」と、自動的に情報提供という撒き餌をし育った顧客を網目で篩いにかける「スプリンクラー&メッシュ」の仕組みを構築することを考えると良い。
 「コネクティッド」の典型は販売・納入した商品にIoTセンサーをつけ、随時情報を取得できる仕組みを考えることだ。個人向けの商品であれば、センサーのコストや電源確保のハードルがあるので、スマートフォンアプリを活用して情報を取得したり、逆に情報を送り付けられるようにする方法も良いと思う。開発費やセンサーの費用はかかるが、初期費用だけで人は動かなくて良いから客数が増えてもコストは増えにくい。こうしたソフトウェアによる顧客価値アップは、継続的に追加していけるし、限界費用ゼロだから客数が順調に増えればコスト負担はどんどん小さくなる。
 「スプリンクラー&メッシュ」は、メール配信からの反応をトラッキングして、反応のあった先、すなわち関心やニーズのある先だけに絞ってアプローチする仕組みだ。一軒一軒、一人ひとりをフォローし、サポートするのはコスト面でも人的リソースの面でも難しいから、ダムに貯めてスプリンクラーで撒き餌をする。そしてその反応を見る。開封率とリンクのクリック率が分かればそれで充分だ。MA(Marketing Automation)のようにページの遷移などまで追わなくて良い。WEBサイトのメンテナンスが大変だし、監視されているように顧客が感じたらそもそも見てもらえなくなる。メールくらいなら作るのも簡単だし、それで反応があるかどうかは分かるから、その度合いをスコアリングしてメッシュにかける。メッシュにかかった、要するにニーズのある顧客に絞って対応すれば効率も上がるのは当然である。
 溜まった水はそのままにすると腐るから、定期的に撹拌してあげる必要があるし、魚を育てるには餌も必要だ。時節に合わせて必要な情報提供を行うべきである。大した手間はかからないし、ダムの中の客数が増えれば増えるほど1件当たりの手間とコストは下がって行くから、どんどんダムを大きくすれば良い。これがCSAの仕組みだ。
 このCSAと似たような言葉に、初期費用で金をとれないサブスクリプション企業が提唱するCustomer Successがあるが、顧客の成功を目指すのは当然であって、そのためにCSAを活用するのだと考えれば良い。同様に、以前流行したCustomer SatisfactionのためにもCSAが有効だ。どちらも略すとCSとなるが、顧客成功も顧客満足も当然そうあるべき結果であって、誰もが是とする当たり前のことを目指しているだけでは何もしていないに等しいことになるので要注意だ。その成功や満足を実現する具体的な取り組みとしてCSAが必要になるのだ。是非取り組んでみていただきたい。

2021年3月

2021年 辛丑(かのと うし)

 つらく苦しい終焉と新たに立ち上がる芽生えがやって来る転換の年。泣きたいほどの辛苦を乗り越えた先には光があることを信じて、悲しくても涙がこぼれないように上を向いて歩くしかない。
 年初から新型コロナウイルスによる緊急事態宣言が出て、米国の大統領選挙では民主主義を揺るがす事態が起こった。昨年から一年延期された東京オリンピックは、あっても不完全なものになるだろうし、中止か再延期となる可能性が高いのではないか。五輪需要をアテにしていた人は無いものとして次の手を早めに打つべきだろう。コロナ禍はワクチン接種が始まり気温も上がってくれば収束に向かうだろう。しかしまた冬場になれば風邪やインフルエンザが増えるのと同様に感染が広がり変異種も出てくるだろう。それがもう常態となりWithコロナが当り前となれば、騒いでも意味がなくなり、ビジネス上は問題なくなるだろう。
 コロナ禍が加速させたものが、デジタル化と人と企業の関係性の変化だ。東京オリンピックの開会式に合わせてテレワークをしようと悠長に訴えていたのが、その何か月も前に強制的にテレワークせざるを得ない状況に置かれて、ペーパーレス、ハンコレスは言うまでもなく、デジタル化は避けて通れないものになった。また、コロナ禍で需要が一気に消滅する事態に遭遇する中で、人々の働き方や雇用の在り方も見直しを迫られた。雇用調整助成金の増額と対象拡大で表面上は取り繕ったが、企業経営において雇用維持は大きな足かせとなることを多くの経営者は思い知ったはずだ。今年は、在宅でも副業兼業でも、好きなように働ける力のある人と働く場を失う人およびデジタル化についていけない人の二極分化が一層進行するだろう。
 艱難辛苦に遭いながらも、勉強し努力しデジタル化にも挑戦して這い上がる人には光が差すだろう。そもそも人口減少で働き手は減っているのだし、デジタル分野の求人は堅調で、やってみれば案外面白くなって活躍する人もいるはずだ。IT業界だけでなくすべての企業においてITが分かるデジタル人材が必要とされる。
 逆に、いつまでも助成金を求め、保護を求め、国に何とかしてくれと不満ばかり言っているようでは、いくら能力があっても役に立たない。もらえるものはもらっておけば良いが、これからの時代に必要なことは自発性と自律性だ。何事も自ら進んで取り組まなければ身につかないし、成果も出にくい。
 決まった作業、誰でもできる業務、ひたすら回数をこなす作業、など受け身で義務的にでもこなせる仕事は、ITやAIやロボット、すなわちデジタルに置き換えられる。待っているだけでは仕事は出来ない。これは在宅勤務も同じ。同じ職場にいれば、周囲から声をかけてもらい、教えてもらうことも出来ただろうが、在宅では自分が発信しなければいないも同じこと。アウトプットも出せなければいる意味はないし、在宅で出来る仕事はアウトソースを使っても処理できるわけだから、専門業者に依頼するか、副業兼業でやってくれるフリーランスに置き換えることも容易だ。
 デジタル化の先に明るい未来、明るい光が差すためには、デジタルを効率化やコストダウンや人の置き換えに使うだけでなく、限界費用ゼロで顧客価値を高め売上・利益を上げて行く仕組みに活用しなければならない。デジタル庁が出来てそうした指針が示されるかどうかは分からないが、デジタルの活用方法で年後半から来年以降に向けて差がつくことになるだろう。
 「先が見えない時代」というのは、もう恒例の決まり文句のようになってしまっているが、今年は東日本大震災からちょうど10年。記憶も薄れつつある中で改めて大地震など天災への備えも忘れないようにしたい。コロナ感染が収まっていない状態で大地震や豪雨災害などがあると、思うように避難もできず、また避難によって更に感染が広がるというパニック状態もあり得る。
 日本も米国もトップが代わったことで環境問題への関心が高まるだろうが、地球全体の持続可能性を訴えながら、自社が持続出来なくなった・・・などという恥ずかしい話にならないように、自社の事業継続、サスティナビリティをまずは高めるべきである。自社の本業(商品やサービス)が地球のためにならない(SDGsのどの目標にも当てはまらない)ようなら、そもそも本業自体から見直すべきで、本業を深化し進化させ広めることで地球も自社も持続可能性が高まるようにしたい。
 「艱難汝を玉にす」と出来るかどうか。厳しさをバネに飛躍のための実力を磨いておくべき一年。

2021年1月

 

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